Sie wurde so gebaut.
Stell dir ein Krankenhaus vor, in dem Ärzt:innen, Pflegekräfte und Therapeut:innen zwar anwesend sind – aber nicht entscheiden. Nicht darüber, wie geheilt wird, nicht darüber, wie viel Zeit ein Mensch bekommt, nicht darüber, was notwendig wäre.
Diese Entscheidungen treffen:
-
Abrechnungslogiken
-
Controlling-Vorgaben
-
Verwaltungsvorschriften
-
Eigentümerstrukturen
Gespräche werden verkürzt, weil sie nicht abrechenbar sind. Pflege wird reduziert, weil sie sich „nicht rechnet“. Zeit wird knapp, weil sie keinen Erlös bringt.
Und wenn Menschen darunter leiden, heißt es: „Leider sind uns hier die Hände gebunden.“
Das ist keine Provokation mehr. Das ist Realität. Und genau deshalb ist es ein so gutes Beispiel.
Denn es zeigt, wo wir bereits angekommen sind: in einem System, in dem Wertschöpfung existiert, aber nicht entscheidet.
1. Ein Denkfehler, kein Moralproblem
Der Anthropologe David Graeber hat diesen Zustand nicht primär moralisch kritisiert, sondern funktional beschrieben.
Seine zentrale Beobachtung lautet sinngemäß:
Moderne Gesellschaften behandeln Wert so, als entstünde er durch Eigentum, Organisation und Kontrolle – nicht durch konkrete menschliche Tätigkeit.
Funktional ist das falsch.
Denn real entsteht Wert dort, wo:
-
Menschen füreinander sorgen
-
Dinge hergestellt, repariert oder instand gehalten werden
-
Wissen weitergegeben wird
-
Beziehungen Stabilität erzeugen
Alles andere – Verwaltung, Recht, Politik, Organisation – erfüllt dienende Funktionen. Sie sollen ermöglichen, absichern, koordinieren.
Dass sie heute steuern, begrenzen und dominieren, ist kein Ausrutscher.
Es ist Systemdesign.
2. Wenn Dienstleistung zur Herrschaft wird
Im Krankenhaus wird dieser Denkfehler sichtbar, weil er dort besonders brutal wirkt.
Aber er ist kein Sonderfall.
Gesamtgesellschaftlich haben wir die Ebenen vertauscht:
-
Wertschöpfung ist nach unten delegiert
-
Entscheidungsmacht nach oben konzentriert
Das erzeugt ein merkwürdiges Paradox:
Diejenigen, ohne die nichts funktioniert, gelten als Kostenfaktor.
Diejenigen, die funktional nachgeordnet sind, gelten als unverzichtbar.
Der Kybernetiker Heinz von Foerster hätte das vermutlich trocken kommentiert:
Was als Sachzwang erscheint,
ist meist eine Entscheidung,
die niemand mehr verantworten möchte.
Wenn Politik sagt „Das geht leider nicht anders“,
wenn Verwaltung sagt „So sind nun mal die Regeln“,
wenn Organisationen sagen „Das ist alternativlos“,
dann werden Entscheidungen als Naturgesetze verkleidet.
3. Organisation – plötzlich wird es interessant
Spannend ist nun Folgendes:
Gerade modernere Organisationsformen zeigen, dass es auch anders geht.
In vielen agilen, dezentralen oder zellbasierten Modellen wird Arbeit dort organisiert,
wo sie entsteht – bei den Wertschöpfenden selbst.
Nicht aus Ideologie.
Sondern aus Notwendigkeit.
Denn dort sitzt:
-
das relevante Wissen
-
die situative Kompetenz
-
die Fähigkeit zur Anpassung
Das ist kein Beweis dafür,
dass Organisation immer so aussehen muss.
Aber es ist ein Beweis dafür,
dass sie so aussehen kann.
Und das ist systemisch entscheidend:
Sobald etwas möglich ist,
kann es nicht mehr als unmöglich behauptet werden.
4. Kein Dogma, sondern ein Möglichkeitsraum
Mir geht es dabei ausdrücklich nicht um neue Heilslehren der Organisation.
Nicht um „alle müssen agil sein“.
Nicht um die Abschaffung von Hierarchie per Dekret.
Hierarchie ist nicht das Problem.
Unbegründete Hierarchie ist es.
Organisation darf führen, steuern, koordinieren –
aber sie muss vom Zweck her legitimiert sein:
der Ermöglichung von Wertschöpfung, nicht ihrer Disziplinierung.
Oder anders gesagt:
Organisation ist kein Selbstzweck.
Sie ist eine Dienstleistung.
5. Warum das System trotzdem stabil bleibt
Wenn das alles so offensichtlich ist –
warum ändert sich dann so wenig?
Hier hilft der Blick des Systemtheoretikers Gregory Bateson.
Er sprach von Pathologien des Lernens: Systeme, die nicht mehr in der Lage sind, ihre eigenen Grundannahmen zu hinterfragen.
Unsere zentrale, tief verinnerlichte Annahme lautet:
Arbeit = Wert
Einkommen = Leistung
Hierarchie = Kompetenz
Diese Gleichungen werden so früh gelernt,
so moralisch aufgeladen
und so selten überprüft,
dass ihre Kontingenz unsichtbar wird.
Wenn Menschen scheitern, gilt das als individuelles Versagen.
Wenn viele scheitern, nennt man es „Markt“, „Demografie“ oder „Sachzwang“.
Das System lernt –
aber nur innerhalb seiner eigenen Blindstellen.
6. Automatisierung: der entlarvende Moment
Technologisch könnten wir längst:
-
weniger arbeiten
-
notwendige Arbeit besser verteilen
-
Sorgearbeit aufwerten
-
Zeit, Bildung und Beziehung priorisieren
Stattdessen beobachten wir:
-
künstliche Beschäftigung
-
sinnentleerte Tätigkeiten
-
Existenzangst trotz Produktivität
Graebers Analyse ist hier schonungslos:
Nicht Arbeitslosigkeit bedroht das System,
sondern Freiheit.
Denn Menschen, die nicht existenziell erpressbar sind,
stellen Fragen.
Und Systeme, die auf Gehorsam beruhen,
mögen keine Fragen.
7. Eine vorsichtige Umkehr der Perspektive
Was wäre, wenn wir unser System nicht moralisch,
sondern funktional betrachten?
Dann würde sichtbar:
-
Wert entsteht unten
-
Organisation dient
-
Macht ist begründungspflichtig
-
Alternativlosigkeit ist eine Erzählung
Das wäre keine Revolution.
Es wäre eine Korrektur der Blickrichtung.
Oder, frei nach Foerster:
Die Welt ist kein Objekt.
Sie ist ein Vorschlag.
Dass wir sie für unveränderlich halten,
ist kein Beweis für Wahrheit –
sondern für gelungene Gewöhnung.